Desde Ciudad de México hasta São Paulo, Bogotá o Buenos Aires, las grandes urbes latinoamericanas comparten características estructurales: crecimiento acelerado, desigualdad social, periferias alejadas de las zonas de empleo, y una constante lucha por hacer más con menos recursos. “Tenemos muchas cosas parecidas, comenzando por las dificultades económicas”, afirma Sergio Avelleda, consultor en temas de movilidad, quien además ha vivido tanto en Brasil como en México.
Esta realidad compartida también genera retos similares en movilidad. En muchas ciudades de la región, la población debe trasladarse grandes distancias para llegar a su trabajo, lo que impacta su calidad de vida y eficiencia productiva.
¿Qué tanto se parecen las ciudades latinoamericanas en materia de movilidad?
Muchísimo. Yo vengo de São Paulo, viví en México. Viví en esta ciudad porque, para mí, es un encanto, y tenemos muchas cosas parecidas. Primero, compartimos dificultades económicas, no somos países ricos; somos países en desarrollo, con muchas demandas sociales e infraestructura.
Segundo, somos fuertes, creativos, gente muy dedicada y profesional, nosotros construimos nuestros países no a partir de la explotación de otros, sino enfrentando dificultades, incluso frente a potencias. Y eso nos hace muy fuertes.
En términos de movilidad, nuestras ciudades son grandes; Bogotá, Ciudad de México, Buenos Aires, São Paulo, Río de Janeiro, Monterrey, Guadalajara, son ciudades extensas donde las personas fueron llevadas a vivir cada vez más lejos de las oportunidades laborales. Así pasó en São Paulo, así en Ciudad de México, la gente tiene que viajar mucho para alcanzar sus oportunidades de ingreso, eso genera diseños urbanos parecidos que pueden encontrar soluciones también parecidas.
La Ciudad de México, por ejemplo, está construyendo sistemas de cable, una solución increíble que puede aplicarse en otras ciudades; en São Paulo estamos desarrollando muchas ciclovías, y podemos compartir esa experiencia, debemos construir más puentes entre nuestras ciudades y nuestras poblaciones, porque somos más fuertes cuando estamos unidos.
¿Por qué, en materia de transporte masivo, hay ciudades más desarrolladas que otras?
En primer lugar, por el liderazgo. Uno de los elementos fundamentales de las Smart Cities es el liderazgo. En Curitiba, la ciudad en la que nací, tuvimos la suerte de tener un gran líder, Jaime Lerner; en los años 70, él dijo que el transporte público es más importante que el transporte privado, así se puso en marcha el primer BRT (Bus Rapid Transit) del mundo. Fue en Curitiba.
Necesitamos líderes con visión de futuro, que comprendan que no se debe diseñar la ciudad para el tráfico que tenemos, sino para el que queremos; no hay que diseñar para los coches, sino para la gente y el transporte público.
Hoy es difícil encontrar liderazgos así, porque las redes sociales han llevado a que muchos líderes estén más enfocados en los likes, el costo político y el corto plazo, pero necesitamos líderes que piensen en el futuro; las ciudades que se desarrollaron bien lo hicieron porque tuvieron líderes inspiradores, y las que no, carecieron de ellos.
¿Qué tan profesional es el servidor público en latinoamérica?
Cuando no logramos entregar lo que la gente necesita, muchas veces es porque gestionamos mal, no tenemos un manejo técnicamente adecuado. En el sector público hay muchos prejuicios, se tiende a pensar que el servicio público siempre es malo, y también hay un exceso de preocupación por cumplir con los órganos de control, que a veces están más enfocados en la burocracia que en la calidad del servicio.
Por otro lado, en el sector privado también hay fallas de gobernanza. Muchas empresas de transporte siguen siendo familiares y no han entendido que el mundo cambió su visión sobre las empresas. Hasta los años 90, el objetivo era maximizar la ganancia para los accionistas, hoy, además de obtener beneficios, deben tener responsabilidad social, ambiental y transparencia.
La ciudadanía quiere saber cómo se gasta el dinero en el transporte, porque al final es dinero público. Hay que mejorar la gobernanza en ambos lados: más técnicos en el gobierno, menos injerencia de la política partidaria (no de la política pública, que es necesaria), y más estabilidad en la planeación a largo plazo. No puedes planear una ciudad como si cada cuatro años todo fuera a cambiar. Hay que cambiar gobiernos, sí, pero con una base de planificación sólida.
En el sector privado se necesita más profesionalismo, más compromiso social y ambiental, y más transparencia.
La clave para mejorar el transporte público está en el liderazgo con visión de futuro, la gobernanza profesional y contratos bien diseñados entre el sector público y el privado.
¿El transporte público debe verse como negocio?
No. El transporte público no es un negocio, es un servicio de naturaleza esencial, la gente lo necesita, la economía lo necesita, el desarrollo de un país necesita del transporte público, por eso debe estar regulado por el gobierno; no es como abrir un restaurante donde uno quiera, si voy a ofrecer una línea de autobús, debe ser donde la gente lo necesita y quien interpreta esa necesidad es la autoridad correspondiente.
Ahora bien, no creo que el gobierno deba ejecutar el servicio directamente, porque muchas veces la burocracia lo impide, pero sí debe convocar al sector privado para que lo haga, y ellos por supuesto, necesitan obtener ganancias. Eso es justo y necesario, porque si no hay rentabilidad, nadie va a prestar el servicio.
La clave es aislar la idea de ganancia del interés público a través de buenos contratos de asociaciones público-privadas (APP), el riesgo del interés público debe quedar en manos del gobierno, el riesgo de la calidad del servicio y de operación, en manos del privado.
Tenemos ejemplos de buenos contratos de APP en electricidad, trenes, puertos, aeropuertos. Hay que replicar ese modelo en el transporte público; con buenos contratos, gestionamos el servicio como público, aseguramos previsibilidad legal, y el sector privado tiene certeza para invertir, todos ganan. Además, evitamos que el transportista sea el único responsable del sistema, como ocurre cuando es dueño de los vehículos y se vuelve indispensable, con buenos contratos, incluso se puede llegar al extremo de cambiar de operador.
En Londres, por ejemplo, los contratistas no son dueños de los autobuses, solo los operan. No asumen el riesgo de capital, y eso permite mayor flexibilidad, aunque incluso con modelos tradicionales también se puede hacer buena gestión si hay una regulación inteligente.
