Los que hemos analizado la evolución del transporte público podemos distinguir cuatro momentos importantes en el desarrollo del servicio: el primero, fue la sustitución de las sólidas empresas de tranvías por improvisados servicios prestados por individuos en vehículos no adecuados a las necesidades que antes cubría la red de tranvías. En el caso del Área Metropolitana de Guadalajara (AMG) el servicio flexible quedó generalizado en nuestra ciudad en el año de 1944.
El segundo momento de importancia en esta transformación, fue en el año de 1976 cuando el gobierno asume de forma parcial este servicio y pone en operación un sistema de trolebuses. El gobierno al sentirse presionado por las organizaciones que tenían la concesión del transporte público, Alianza de Camioneros fundada en 1930 y Servicios y Transportes creada en 1941, promueve la creación en 1982 del sistema subrogado bajo el control del SISTECOZOME. El gobierno continúa en este mismo proceso de expansionismo y de control, en 1990 el segundo operador en importancia “Servicios y Transportes” vende sus activos; esta adquisición convierte al gobierno como el principal prestador de los servicios del AMG.
El tercer momento se caracteriza por la mala planeación, operación y administración del servicio, provocando una sustancial disminución de la eficiencia del servicio y un incremento de los costos de operación. Al ser el gobierno el principal operador (tren ligero, trolebuses, servicio convencional y servicio subrogado), subsidia las ineficiencias generadas por los OPD (Organismos Públicos Descentralizados), provocando que el servicio prestado por particulares este perdiendo también su eficiencia por tener un mayor costo de operación, en contra de la tarifa autorizada.
El cuarto momento se da cuando la autoridad dimensiona el problema que enfrenta, de seguir con el expansionismo del servicio bajo su control, requerirá de mayor presupuesto para el subsidio de las OPD y toma la decisión de regresar la operación a particulares cambiando las reglas de operación, operar bajo el modelo de ruta empresa y fue así que en el 2008 inicia la operación del sistema MACROBÚS.
Los beneficios obtenidos por los empresarios que están operando bajo este modelo (eficiencia y eficacia), han motivado a las autoridades y permisionarios a reproducir este modelo en todas las rutas que prestan el servicio en el AMG, ya que el servicio actual presenta serias debilidades en las áreas principales que integran la gestión del servicio, entre las que podemos señalar las siguientes:
I. ATENCIÓN AL CLIENTE
1.1Área de oportunidad desperdiciada al no entender que a los clientes son nuestro principal objetivo a satisfacer.
1.2 En algunos casos esta área es inexistente.
1.3 Falta de personal responsable.
1.4 Falta de infraestructura.
1.5 Improvisación de puestos.
1.6 Desconocimiento de las necesidades de los clientes.
1.7 Horario de atención limitado.
1.8 Falta de seguimiento y satisfacción al cliente.
1.9 Imagen inadecuada de la organización.
1.10 Pérdida de clientes.
II. INFORMACIÓN AL CLIENTE
2.1 Falta de canales adecuados de comunicación entre el usuario y los transportistas.
2.2 Desconocimiento por los clientes de los horarios de servicio.
2.3 Falta de confiabilidad del servicio.
2.4 Desconocimiento del usuario de las características de las unidades.
2.5 Desconocimiento del usuario de puntos de interés o puntos de convergencia con otras rutas.
2.6 Desconocimiento del usuario de irregularidades de la infraestructura urbana.
2.7 Baja atracción de nuevos clientes.
III. RECURSOS HUMANOS
3.1 Bases de datos poco confiables o inexistentes.
3.2 Complejo manejo de expedientes y documentación.
3.3 Requerimiento de espacio para almacenar papelería innecesaria
3.4 Dificultad de seguimiento a la información estratégica para laborar.
3.5 Dificultad de procesos para determinar necesidades de capacitación.
3.6 Dificultad para evaluar al personal.
3.7 Ineficiencia en los procesos de contratación y bajas del personal.
3.8 Conflictos jurídicos laborales.
IV. OPERACIÓN
4.1 Falta de procesos técnicos en la programación.
4.2 Plantilla elevada para el control de servicio.
4.3 Desconocimiento del comportamiento del conductor dentro de la ruta.
4.4 Desconocimiento de unidades y conductores laborando en tiempo real.
4.5. Falta de equilibrio entre la oferta y la demanda.
4.6 Asignación inapropiada de operadores a unidades.
V. MANTENIMIENTO
5.1 Falta de conocimiento del estado físico/mecánico de las unidades.
5.2 Nula programación de mantenimiento preventivo.
5.3 Pérdida de servicios.
5.4 Costos elevados de mantenimiento.
5.5 Baja calidad de insumos y/o refacciones.
5.6 Nulo control de responsabilidades originadas por mala conducción o negligencias para reparar las unidades.
VI. COSTOS DE OPERACIÓN
6.1 Desconocimiento de los costos operativos.
6.2 Inexistencia de políticas de control.
6.3 Costos de operación elevados.
VII. ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO
7.1 Desconocimiento de procesos administrativos.
7.2 Costos Administrativos elevados.
7.3 Contratación inadecuada.
7.4 Perfiles inadecuados a los puestos.
Las debilidades que hoy registran las organizaciones, para convertirlas en oportunidades de crecimiento, deben pasar por una transformación que se compone de tres procesos, por lo cual es necesario que la transformación sea acompañada por consultores reconocidos que faciliten los trabajos. De manera previa, se recomienda que se reconozcan a los líderes con los que cuenta la organización, ya que sin un líder reconocido por los integrantes de la misma difícilmente se podrá alcanzar los objetivos establecidos.
La primera actividad propuesta es la definición de la visión en la que se deberá determinar la forma en la que se llevará a cabo la planeación, operación, mantenimiento, y administración del servicio, es decir, cuál será su estructura administrativa, operativa y financiera de la organización a corto plazo. La segunda actividad deberá realizarse con el apoyo de una consultora externa, deberán llegar a los acuerdos necesarios para instrumentar la visión definida con anticipación, y finalmente, antes de iniciar los procesos, se deberá capacitar a los responsables que llevarán a cabo la transformación de su organización.
En conclusión, el trabajo de transformación que deberán emprender las organizaciones más que una exigencia del gobierno o una moda, es una necesidad para su subsistencia, ya que no se pueden seguir perdiendo los niveles de eficiencia del servicio y menos, que los costos de operación sigan creciendo. Debemos hacernos conscientes que los responsables de prestar el servicio no pueden hacer nada que esté fuera del área de su responsabilidad, sus empresas.
