ESCRITO POR: Cristela Gutiérrez / redaccion@pasajero7.com.mx
En un sector históricamente masculinizado, La Rolita se ha convertido en uno de los casos más observados de América Latina. Lo que comenzó como una solución para llevar transporte público a una de las zonas más vulnerables de Bogotá terminó demostrando que la perspectiva de género también puede traducirse en mejores indicadores operativos, menor rotación de personal, mayor seguridad vial e incluso mejores resultados financieros.
Para Carolina Martínez, gerente general de la Operadora Distrital de Transporte (ODT) La Rolita, incorporar mujeres al volante nunca fue el objetivo final. El verdadero reto consistió en transformar la cultura organizacional del transporte público, adaptar las condiciones laborales a las necesidades de las personas y demostrar que la inclusión no es un costo, sino una estrategia de gestión capaz de fortalecer la calidad del servicio y la sostenibilidad de los sistemas de movilidad.
¿La Rolita nació como un proyecto de movilidad sostenible o como una respuesta a una necesidad social?
La Rolita nació para resolver un problema muy concreto de Bogotá. En Ciudad Bolívar, una localidad de alrededor de 700 mil habitantes, cinco procesos de licitación para operar el transporte público fueron declarados desiertos porque ningún concesionario privado quiso asumir el servicio. Era una zona de topografía complicada, con problemas de inseguridad y baja rentabilidad, donde la población debía pagar hasta dos pasajes para conectarse con el sistema integrado de transporte.
Ante los vacíos, la ciudad decidió crear un operador público que garantizara el acceso a la movilidad. Pero, al mismo tiempo, enfrentábamos otro reto: después de la pandemia había un déficit cercano a 4 mil 500 conductores en el sistema. Fue entonces cuando surgió la oportunidad de incorporar mujeres a una profesión históricamente masculinizada.
La convocatoria superó todas las expectativas. Más de 3 mil mujeres solicitaron participar; tras un proceso de selección y capacitación, La Rolita comenzó a formar a sus primeras operadoras. Hoy contamos con más de 300 mujeres capacitadas. Así que La Rolita nació para cubrir una necesidad que nadie quería atender y, en el camino, demostró que la movilidad sostenible también podía convertirse en una herramienta de inclusión y transformación social.
En América Latina suele hablarse de la incorporación de mujeres al transporte como una política de inclusión. ¿En qué momento entendieron que también podía convertirse en una estrategia para mejorar la operación?
Al principio nosotros también lo veíamos como un proyecto de equidad de género, pero muy pronto entendimos que no bastaba con contratar mujeres; había que crear las condiciones para que permanecieran y pudieran desarrollar una carrera. El verdadero reto nunca fue vincular a 300 mujeres, sino mantenerlas dentro de la organización. Eso nos obligó a cuestionar muchos paradigmas que durante años habían dominado al sector.
Comenzamos por entender quiénes eran nuestras trabajadoras. Descubrimos que la mayoría eran madres cabeza de familia y que, además de su jornada laboral, asumían responsabilidades de cuidado en sus hogares. Entonces dejamos de preguntarnos cómo debían adaptarse ellas a la empresa y empezamos a preguntarnos cómo debía cambiar la empresa para responder a esa realidad. Adecuamos espacios de descanso, instalamos duchas con agua caliente, fortalecimos la atención en salud mental, ajustamos la programación de turnos y acercamos servicios que les ayudaran a conciliar su vida laboral y familiar.
Lo que parecía un conjunto de pequeños cambios terminó transformando la cultura organizacional. Hoy tenemos una rotación inferior al 1%, registramos 451 días sin siniestros con fatalidades y somos una de las empresas con mejores indicadores de seguridad vial. Además, cerramos 2025 con utilidades superiores a los 20 mil millones de pesos colombianos (6.28 millones de dólares USD). Eso demuestra que la equidad de género no es únicamente una política social; también es una estrategia de gestión que mejora el compromiso del personal, fortalece la operación y genera mejores resultados para la empresa.
Cuando entiendes que lo mínimo para una mujer puede convertirse en lo máximo para una organización, cambia por completo la manera de gestionar el transporte público.
¿Cómo cambia el servicio cuando las mujeres también transforman la operación del transporte público?
La diferencia se percibe en la relación que se construye con la comunidad. Hemos visto que muchas usuarias prefieren esperar un autobús operado por una mujer porque se sienten más seguras durante el viaje. Eso cambia el ambiente dentro de la unidad y fortalece la confianza en el transporte público.
También ocurre algo muy interesante: los propios usuarios terminan apropiándose del proyecto y cuidando a nuestras operadoras. Hemos recibido gestos de agradecimiento que van desde compartirles un panecito hasta devolverles el dinero que algunas personas intentan entregarles cuando evaden el pago del pasaje. En La Rolita ese dinero siempre se reintegra al sistema porque entendemos que la confianza también se construye con integridad.
Al final, la incorporación de mujeres no solo transformó el ambiente laboral; también modificó la percepción del servicio.
La inclusión no termina con la contratación; comienza cuando la organización cambia su cultura y crea condiciones para que las mujeres permanezcan y crezcan.
Si un gobierno o concesionario quisiera impulsar un sistema de transporte con el perfil de género que maneja La Rolita ¿por dónde debería comenzar?
Lo primero es entender que estos proyectos no pueden depender de la voluntad de una administración. Necesitan convertirse en una política pública que garantice su continuidad, con recursos, objetivos e indicadores claros. De lo contrario, cada cambio de gobierno o administración pone en riesgo lo construido.
Pero también es indispensable transformar la organización. Muchas empresas creen que incorporar mujeres consiste únicamente en contratar conductoras, cuando el verdadero cambio está en modificar su cultura interna. Hay que definir perfiles, establecer indicadores, involucrar a la alta dirección y convertir el área de talento humano en un actor estratégico. Si el ADN de la empresa no cambia, el proyecto termina fracasando.
¿Qué falta para que la perspectiva de género deje de limitarse a incorporar más mujeres al volante?
Lo que hace falta es dar oportunidades. Durante años pensamos que las mujeres solo podían conducir autobuses, pero también pueden liderar operaciones, trabajar en mantenimiento, formar a nuevas generaciones y tomar decisiones. El verdadero cambio ocurre cuando las empresas modifican sus paradigmas y dejan de ver la equidad como una obligación para entenderla como una ventaja competitiva. Si cambiamos el lenguaje, la cultura organizacional y la forma de crear oportunidades, también cambiará el transporte público.
La perspectiva de género fortalece la operación, mejora los resultados y hace del transporte público un servicio más humano y sostenible.
