En la narrativa del Gobierno, cuando habla de movilidad, siempre se despacha con la cuchara grande; hace amplias promesas al ciudadano que, ante la imperiosa necesidad de trasladarse diariamente desde su casa hasta su destino y viceversa, espera tener siempre un servicio de transporte público esperándolo. ¿Y quién debe salir a honrar semejante compromiso? Pues nada menos que el Servicio de Transporte Público Urbano de Pasajeros. ¿Y qué ocurre cuando esto no sucede? Pues que todo el mundo culpa al transportista por no cumplir ni siquiera con los mínimos del compromiso.
Ante tal reto, la respuesta puede ser, hasta hoy, solo de complacencia o de competencia. ¿Cuál es la diferencia? Que en la complacencia solo hay que hacer oídos sordos, aceptar ser el patito feo de todos los días, ya que nadie te va a sancionar. Quien puede hacerlo es aquel que niega los recursos para que el servicio sea excelente. En la competencia, hay que trabajar primero en determinar cuáles deben ser los puntos que se deben sacar adelante de forma absoluta, cuáles son aquellas características del servicio que el usuario observa y demanda todos los días, aquellos puntos que harían que el servicio conservara y/o aumentara el número de usuarios día tras día.
¿Realmente es tan difícil? La respuesta es no. No es difícil, pero sí incómodo. Implica principalmente trabajar en determinar una ruta crítica para lograr dos cosas. La primera es un acuerdo con el Estado, puntualizando cuáles serán las metas, su métrica y el compromiso de abastecer los recursos suficientes para lograrlas. La segunda es establecer al interior de la empresa indicadores que estén perfectamente alineados con los resultados que se buscan. Dichos indicadores deberán informar el alcance, el estado y el avance de cada característica. Esto permite la ponderación de la mejora continua en cada uno de ellos.
Tomaríamos como referencia el método “kaizen” que se implementó en Japón en los años 50. El significado del término es “un poco mejor”. Nos indica que la medición del resultado debe ser de progreso, aunque este sea marginal en cada medición. Lo que es fundamental en esta técnica es que identifiquemos las características que son sensibles al usuario final del STPUP. Si logramos que las más importantes estén en la tabla y estos resultados mejoren diariamente, el número de pasajeros aumentará día tras día y/o la fluidez del tráfico donde circulamos será mejor.
En primera instancia, ese sería el resultado esperado. No se nos debe olvidar que, finalmente, la movilidad se ve afectada por la forma en que nos transportamos, ya sea en el STPUP o en automóvil, y por la elección de residencia que asumimos en función de nuestro lugar de trabajo y/o destino. Si bien las distancias en las ciudades parecen ser cada vez mayores, son el resultado de la migración de trabajo y domicilio. Ambos hechos responden a circunstancias y tiempos que no necesariamente se dan de forma simultánea, y su repetición es impredecible.
Volviendo al ámbito de la empresa, lo que podemos controlar está dentro de ella. Lo que podemos negociar está fuera de ella. Actualmente, disponemos al menos de tres sistemas que, por sí mismos, generan datos suficientes para realizar modelos de operación y tomar acciones de mejora en el STPUP.
Con dichas bases de datos, podemos determinar las costumbres de viaje de los pasajeros, su origen y destino, además de sus horarios. También revela la forma de conducción del conductor. Por último, informa las condiciones de tráfico en las que está inmerso el autobús.
Al consolidar una base de datos, determinamos los resultados de cada rubro y exponemos qué indicadores mejoraron y cuáles se rezagaron. Pero además, los detalles de por qué se dio dicho resultado. Acto seguido, se informa a quien corresponda el resultado y las acciones de mejora pertinentes. Esto debe ser automático, constante y consistente. Todos los días, en todos los turnos, en todos los vehículos.
Si falta progreso en los resultados, se identificarán las causas que pueden ser: falta de pericia, cuando la habilidad del conductor, el mecánico o los administrativos son el origen del problema, hay que establecer de inmediato una revisión al programa permanente de capacitación; falta de trabajo, hay que revisar con el personal por qué falta atención y esfuerzo en el trabajo; falta de recursos, se deben revisar las condiciones contractuales con el Estado para que dicha insuficiencia se cubra, principalmente con los recursos para la reposición de activos fijos, que son discretos pero se hacen sentir cuando los equipos dejan de ser confiables por falta de refacciones y/o por obsolescencia de los mismos.
Tradicionalmente, el estado se ha considerado como el único proveedor del STPUP. Lo que nos encontramos en la calle es que, cuando un proveedor no satisface una necesidad, aparece otro que lo sustituye. Cuando apareció “Ruta 100” en el entonces DF, eliminaron al “pulpo camionero” y, con ello, el servicio de “última milla”, y aparecieron en consecuencia los “peseros”, que a su vez evolucionaron a “combis” y luego a “micros”. Cuarenta años después, estos son sustituidos nuevamente por los “articulados”. La realidad es que, en un análisis detallado de la logística propia del STPUP, todos los modos de transporte son necesarios. Las condiciones de aforo, vialidad y circunstancia así lo demandan. Cada uno debe generar sus propios indicadores que permitan conocer la eficiencia y la eficacia con la que trabaja de acuerdo al diseño que le dio origen. Lo importante es que siempre estén referenciados al usuario final y/o al objeto del servicio.
