¡Negociando!

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Hasta el momento, hemos hablado de cómo es el proceso de planeación en los sistemas de transporte y se han explicado y emitido puntos de vista respecto a los requerimientos mínimos necesarios para su instrumentación desde el enfoque de ruta-empresa, así como la importancia del tema de la tarifa en su dimensionamiento. Sin embargo, no se ha mencionado un proceso que creo es fundamental al momento de hacer realidad el proyecto. Este proceso es la negociación, mismo que considero debe llevarse de una manera meticulosa, estratégica y colaborativa entre todos los involucrados y siempre bajo un esquema ganar-ganar.

Si nos enfocamos a la negociación que comúnmente debe hacerse entre la autoridad y concesionario hombre-camión para la fusión de estos últimos en empresas operadoras del sistema, he observado que rara vez se sigue algún tipo de método, lo que trae como consecuencia conflictos y malos entendidos, difíciles de solucionar durante el proceso. Ante ello, tratando de mitigar un poco lo anterior, y visto desde la postura de la autoridad, creo se podrían tomar a consideración los siguientes puntos:

Explicar el escenario futuro

Antes de iniciar el proceso de negociación es responsabilidad de la autoridad mostrar a todos los involucrados las propuestas en cuanto al diseño funcional y operacional del proyecto. Esto permitirá dejar un enfoque claro y conciso hacia dónde se pretende llegar con su implementación y con ello evitar el rechazo al cambio. Se podría omitir este paso si los concesionarios estuviesen presentes cuando se toman decisiones en la fase de estudio y planeación del sistema.

Investigar y atender el detalle

Una vez se conoce el contexto general de hacia donde se pretende llegar, la autoridad debería darse a la tarea de investigar perfectamente los valores, la cultura y datos de la persona/ruta/empresa con que se negociará, ya que esto dará cierta ventaja para llegar a un acuerdo. Por ejemplo, se podría investigar cual es el malestar del día a día en su operación y sus deficiencias, si es que es una empresa familiar de años o de reciente creación o si tiene conflicto con otros concesionarios. La información clave en este punto es la sábana o cuadro de datos operativos de la ruta/empresa en situación actual, la cual tendrá que contrastarse con los datos en la situación con proyecto. Esto permitirá justificar y avalar decisiones, tales como, de recortar, eliminar o fusionar derroteros como consecuencia del diseño funcional y operativo propuesto. Normalmente, se proponen diseños en donde se integran concesionarios que atiendan un mismo mercado, lo cual disminuye el conflicto de interés y rechazo al cambio.

Definir el plan y estrategias de negociación

Ya en el proceso, se debe establecer una directriz para saber cómo negociar, en qué momento ofrecer y en qué momento esperar. Se debe tener claro qué se piensa ofrecer a la otra parte y cuál es el límite para que así ambos salgan ganando, así como, qué se puede hacer en caso de que la negociación vaya mal. Algo que se recomienda es primero escuchar y luego ofrecer, resaltando en todo momento los beneficios. Por ejemplo, supongamos que se desean recortar dos rutas de diferentes empresas que tienen incidencia con un corredor troncal (escenario base).

La estrategia a seguir es crear cuatro rutas alimentadoras al eje troncal (estrategia de negociación A), tal como se muestra en la figura. Con esta solución los concesionarios, en caso de resultarles rentable aceptarían, sin embargo, en la mayoría de los casos no es así, ya que argumentarían que se les está restando participación en el mercado y por ende pérdida de ingresos, lo cual impactaría de manera negativa en la modernización de sus vehículos con las capacidades, tecnología y modelos requeridos. Ante ello, la autoridad tendría dos estrategias de réplica. En la primera podría analizar a fondo la viabilidad de la solución y en caso de ser factible mostrar los resultados a los concesionarios para una nueva negociación, dejando claro que ese sería el límite de la misma. En caso de que la solución no fuese viable, entonces en la segunda estrategia (estrategia de negociación B) se podría optar por la fusión de empresas, de tal forma se les brinde a los concesionarios una participación en el mercado del corredor en el tramo que inciden sobre el mismo, la única condicionante es que deberán hacer la compra de vehículos acorde a las necesidades funcionales y operativas de dicho corredor. La distribución del ingreso para cada socio de la empresa podría hacerse con base a los ascensos y descensos que se registren sobre cada ruta fusionada en el tramo.

tabla negociando 2

Cierre de la negociación

Consensuada y acordada la solución con cada uno de los concesionarios involucrados en el proyecto. Se debe dar por cerrada la negociación y generar una minuta de conclusiones, compromisos y acuerdos para que, en caso de ser necesario, cuando haya otra reunión, se puedan tocar esos puntos y recordar los temas que se trataron en la sesión anterior. Es recomendable que una vez que se firme la minuta se haga una revisión exhaustiva de todo el proceso para saber qué hizo falta tratar y retomarlo en próximas reuniones.

Es claro que existen infinidad de métodos, usos o costumbres para llevar a cabo una negociación, sin embargo, considero que estandarizando procesos se podrían evitar muchos conflictos, malos entendidos y malas implementaciones del sistema. En cambio, se mejoraría la gestión de riesgos y el servicio, además de ahorro de tiempo y recursos dedicados a esta actividad.